Giải quyết vấn đề theo phương thức toyota

      32

Vấn đề là việc sai biệt giữa trạng thái lý tưởng và trạng thái thực tế mà chưa rõ nguyên nhân hoặc chưa biết cách tự khắc phục.

Bạn đang xem: Giải quyết vấn đề theo phương thức toyota

Trạng thái lý tưởng là mục tiêu, mong muốn muốn, mục đích, tiêu chuẩn.

*

Phân một số loại vấn đề:

Theo nghành nghề liên quan;Theo mức độ quan trọng;Theo tính lập lại;Theo tính chất vấn đề:Hiện trên (vấn đề phát sinh): với tâm lý lý tưởng hiện tại hay trình độ chuyên môn khoa học bây giờ thì so với thực tế của sự việc tại doanh nghiệp tất cả sự chênh lệch, chúng ta cần phải đổi mới để tương xứng với tiêu chuẩn lý tưởng hiện tại. Ví dụ: độ thiết yếu xác cho phép của nền sản lộ diện tại là +/- 0.01%, mặc dù thực tế cung cấp với vật dụng hiện tại chúng ta là +/- 0.02%, họ cần làm giảm sút 0.01%.Tiềm tàng (vấn đề thiết kế): vào một tương lai ngay gần 1 hay 2 năm nữa khi chuyên môn khoa học phát triển thì dự đoán tương gần mà họ đầu tư giành được và thực tế phát triển của làng hội gồm sự khác nhau, bọn họ phải xử lý để đã đạt được sự khác hoàn toàn là nhỏ dại nhất. Ví dụ: trước đây bọn họ dùng cân đồng hồ để cân, ngày nay bọn họ dùng cân điện tử 2 số lẻ cân và tương lai gần đã dùng phải 3 số lẽ cân, vậy họ cần đổi mới hệ thống để giành được 3 số lẽ của khối hệ thống định lượng.Hoàn thiện (Vấn đề chiến lược): là sự nhìn dìm về sau này xa, giữa trình độ cải tiến và phát triển khoa học và năng lực của chúng ta, chúng ta phải dìm diện và chuẩn bị phương án để thỏa mãn nhu cầu được sau này xa.

SAU ĐÂY MÌNH XIN GIỚI THIỆU KỸ THUẬT GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CỦA TOYOTA

 

Bước 1: xác định vấn đề

Chúng ta buộc phải phân biết ví dụ “Vấn đề” cùng với “Biến động” với “Vấn đề” cùng với “Mâu thuẫn”.

Ví dụ: Do hôm nay Lan bị cảm nên làm gây ra thêm 2% sản phẩm hư trong quy trình của chị. Đây là trở thành động chưa phải vấn đề, mẫu này chỉ việc quan gần kề và điều chỉnh không cần thiết phải giải quyết.

4 bước xác định vấn đề:

Xác định chứng trạng lý tưởng (chuẩn mực của họ là gì);Xác định thực trạng (tình trạng lúc này đang chạm mặt phải);Xác định khoảng cách giữa lý tưởng cùng hiện trạng;Hậu quả (Độ quan liêu trọng, độ khẩn cấp, kỹ năng lan rộng).

Ví dụ: tinh thần lý tưởng xác suất hàng không nên lỗi (NG) 0 %

Tỷ lệ thực tiễn trong phân phối là 4% (Trạng thái thực tế);

Một số gợi nhắc để tìm ra vấn đề:

Phân tích tài liệu để tìm ra vấn đề;Ghi chép những câu hỏi khúc mắt, những sự việc phát sinh từng ngày và đặt thắc mắc tại sao?So sánh hầu hết gì bản thân đang có tác dụng với mục tiêu và chính sách của công ty và của phòng ban;So sánh công dụng hiện tại với quy chuẩn và tiêu chuẩn;So sánh hiệu quả hiện tại với công dụng trong vượt khứ mình đã có lần làm tốt;So sánh hiệu quả của mình với các phòng ban khác;Quan sát các công đoạn (PB) thường làm cho phiền đến các công đoạn sau nó;Quay phim lại công đoạn và dành thời gian quan gần kề nó;Đặt bản thân vào lập trường khách hàng để lưu ý đến việc lúc này mình làm;Chú ý đến các người giỏi công đoạn bận rộn nhất.

Một số để ý khi xác minh vấn đề:

Xác nhận, vấn đề đó gồm phải sự việc thực sự không?Vấn đề có cần xử lý không (căn cứ vào Độ quan tiền trọng, độ khẩn cấp, kĩ năng lan rộng)?Đó là vụ việc của ai? tất cả phải của bản thân mình không?Chúng ta tất cả đủ khả năng giải quyết và xử lý vấn đề không?

 

Bước 2: khẳng định điểm xảy ra vấn đề

Chẻ nhỏ dại vấn đề to thành các vấn đề nhỏ;Phân nhóm với lựa chọn sự việc ưu tiên;Xác định điểm xẩy ra vấn đề (sử dụng vẻ ngoài 4W (When, Where, What, Who).

Ví dụ: vụ việc phát sinh trong cấp dưỡng là phần trăm hàng NG 4%.

*

Đối với những công ty Nhật, phương trương trong việc khẳng định vấn đề là công ty nghĩa 3 Hiện:

Hiện trường: cho hiện trường:Hiện vật: xem hiện vật:Hiện trạng: quan gần cạnh hiện trạng

Toyota tất cả một triết lý: Genchi Genbutsu” – “Hãy đi với xem” Bạn đã tận đôi mắt thấy nó chứ?

Đối với so với dữ liệu, sau khoản thời gian chia nhỏ tuổi vấn đề họ sử dụng biểu vật Pareto để thể hiện vấn đề. Lựa chọn những sự việc chiếm phần trăm cao (nguyên tắc 80/20)

*

Hoặc chúng ta có thể sử dụng phiên bản mô tả dưới để để biểu hiện vấn đề.

Bảng diễn đạt vấn đề
Mô tả triệu chứng (What – cái gì đang xảy ra):
Nó có ảnh hưởng như vắt nào (How)
Xảy ra ở chỗ nào (Where)
Lần đâu tiên vạc hiện lúc nào (when)
Có điều gì đặc biệt quan trọng không?
Ai gồm thể cung cấp thông tin về vấn đề (Who)?

Bước 3: ĐẶT MỤC TIÊU

Mục tiêu là tác dụng cần buộc phải đạt được sau thời điểm xử lý. Câu hỏi đặt kim chỉ nam nên vận dụng theo mô hình SMART.

*

Một số lưu ý khi để mục tiêu:

Mục tiêu chưa phải là trạng thái lý tưởng;Mục tiêu phải tương đương với phương châm tổ chức và kim chỉ nam phòng ban;Mục tiêu phải cân nhắc đến hiệu quả sử dụng nguồn lực có sẵn và kết quả mong ước ao đạt được.

Bước 4: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC

Khi triển khai phân tích tại sao theo nhóm có tác dụng việc, để có được tầm nhìn tổng thể bọn họ nên tuân hành các hiệ tượng chung như sau:

Những bề ngoài chung:

Nghiêm cấm phê phán: nếu như một bạn đưa ra tại sao không hợp, chúng ta chê bọn họ dỡ thì các người không giống thấy vậy không đủ can đảm đưa ra ý kiến của bản thân mình vì sợ bị chê dỡ.Không quy trách nhiệm: họ thường tập trung vào trách nhiệm hơn vào vấn đề, một bằng chứng thấy rõ là khi xẩy ra vấn đề họ thường hỏi là “đứa như thế nào làm?” thay bởi vì hỏi đúng “tại sao nó xảy ra?”. Chính sự quy nhiệm vụ làm con bạn có xu hướng trốn tránh trách nhiệm và kết quả giải quyết sự việc là kỹ luật tín đồ phụ trách, việc xử lý vấn đề như vậy này vẫn phá vỡ cấu tạo doanh nghiệp và họ quanh quẩn quanh trong vấn đề mà ko báo giờ giải quyết được nó.Khuyến khích sự từ bỏ do: một vụ việc liên quan không ít yếu tố, có những yếu tố không tính luồn tuy vậy lại tương quan mật thiết với vì sao vấn đề, họ thường quá tập trung vào triệu chứng sự việc mà vứt quên bắt đầu quan hệ nhân quả giữa những vấn đề tự khắc thoáng chú ý chẳng có gì liên quan. Vì vậy khích lệ sự tự do đưa ra sự việc sễ giúp chúng ta có thời cơ nhiều hơn để nhìn trọn vẹn vấn đề.Đưa càng nhiều ý kiến càng tốt: càng nhiều ý kiến thì giúp bọn họ nhận diện tổng thể nguyên nhân, nhiều cơ hội lựa chọn, mặc dù nó cũng xuất hiện trái là tốn nhiều thời gian sàng lọc.Hoan nghênh câu hỏi dùng thông thường ý kiến: những người dân có chủ kiến trùng nhau cũng rất được hoan nghên, việc này còn có 2 ý nghĩa. Một là hiểu rõ ý loài kiến của tín đồ trước đó, nhì là làm cho những người đưa ra ý kiến khỏi bị ngượng.Nhìn vấn đề trên tổng thể.Công nạm 5WHY

Công cố này thực hiện bằng cách hỏi lại 5 lần chữ “Tại sao?”;

*

Vậy hỏi đến bao giờ dừng lại nhằm quyết định nguyên nhân gốc vấn đề? chúng ta dễ dàng xác minh điểm dừng theo các gợi ý sau:

Hỏi thắc mắc “nếu xử lý nguyên nhân này liệu vụ việc có được xử lý không? và hiệu quả này bao gồm được bảo trì không?”Nếu hỏi thêm một lần “Tại sao?” nữa thì vụ việc có đi lan man tuyệt không?Sử dụng dục tình nhân trái giữa câu hỏi và câu trả lời xem đúng xuất xắc không?

Ví dụ: vì sao A? –> bởi vì B, hỏi ngược lại Có bắt buộc “Vì B nên tạo ra A không?”

Ví dụ: Khi sẽ vận hành, băng cài đặt tải bất chợt nhiên hoàn thành hoạt động. Quá trình ngưng lại.

Why – nguyên nhân băng tải xong xuôi hoạt động? –> vì chưng mô tơ bị hư;Why – lý do Mô tơ bị hư? –> do Cháy cuộn dây;Why – vì sao cuộn dây bị cháy? –> do vòng bi thiếu thốn bôi trơn;Why – lý do vòng bi thiếu thốn bôi trơn? –> bởi vì không được bảo dưỡng;Why – lý do không được bảo dưỡng? –> Do chưa tồn tại kế hoạch bảo dưỡng.

Quan hệ nhân quả:

Vì thiếu kế hoạch bảo trì nên không tiến hành bảo dưỡng –> OKVì không bảo trì nên vòng bi thiếu bôi trơn –> OKVì thiếu hụt bôi trơn bắt buộc cuộn dây bị cháy –> OKVì cuộn dây bị cháy yêu cầu Mô tơ hư –> OKVì tế bào tơ hư buộc phải băng tải hoàn thành hoạt đụng –> OK.

Một số vấn đề chú ý khi sử dụng công cầm 5 WHY

Nguyên nhân gốc là việc việc chưa hẳn trách nhiệm –> không đỗ lỗiCâu trả lời vòng vo –> không tồn tại nguyên nhân gốc.

Ví dụ: vợ hỏi chồng về việc nhậu các để tra cứu kiếm vì sao giúp ông xã giảm uống:

Why- nguyên nhân ông hay đi nhậu? –> bởi vì tôi đa số chúng ta nhậu.Why- vì sao ông có khá nhiều bạn nhậu? –> bởi vì tôi thường xuyên đi nhậu.

Nếu bọn họ hỏi như vậy này thì không đi được tới đâu.

Nguyên nhân là rõ ràng, không cảm tính. Không yêu cầu tôi nghĩ vắt này hay ráng kia.Những vấn đề mang tính ý thức thao tác –> vì sao gốc thường xuyên là “Chưa dạy dỗ họ cách làm việc rõ ràng” hoặc “Tuyển chọn chưa đúng người”.Trường thích hợp câu vấn đáp không thể hỏi liên tục “Tại sao?” nữa thì cần hỏi thêm thắc mắc “Thì sao?” .

Xem thêm: Nên Uống Canxi Vào Thời Điểm Nào Trong Ngày Là Tốt Nhất? Uống Canxi Vào Lúc Nào Trong Ngày Là Tốt Nhất

Ví dụ: Hôm qua doanh nghiệp mất 3 mẫu laptop, thống trị hỏi:

1 W – nguyên nhân mất máy tính? vấn đáp là cũng chính vì trời mưa.

Chúng ta thiết yếu hỏi “Tại sao trời mưa?” vì nguyên nhân trời mưa trọn vẹn không liên quan gì đến sự việc mất đồ vật tính. Vậy trong trường phù hợp này ta hỏi tiếp thắc mắc “Thì sao?”

Trời mưa thì sao?

–> Người mặt áo mưa dễ cất đồ;

–> Trời mưa bảo đảm không đi tuần;

–> Trời mưa trộm dễ bỗng nhiên nhập.

Trong thực tế, khi hỏi 5why họ sẽ bất gặp mặt những câu vấn đáp như sau:

Do tôi quá bận không tồn tại thời gian;Do tôi vội cần sơ ý;Do tôi bối rối;Tại anh này, phòng ban kia, …

Đây không hẳn là nguyên nhân của vấn đề, cũng chính vì giải pháp của nguyên nhân này là khuyên tín đồ lao hễ “làm chầm chậm chạp thôi” hoặc yêu cầu bổ sung cập nhật nhân công. Điều này đồng nghĩa là sút năng suất sau Kaizen và phần đông nguyên nhân mang đến trường phù hợp này là Cách thức thao tác đã sai từ đầu, tức là chúng ta bố trí nhân sự sai.

Những câu trả lời này thường chuyển ta chệch lý do góc cơ mà đi đến nhiệm vụ mà thôi. Bởi vậy khi tiến hành 5Why phải tránh những câu trả lời dạng này.

2. Biểu trang bị nhân trái (Biểu vật dụng xương cá)

Trình tự thực hiện biểu đồ xương cá trong xử lý vấn đề

Thu thập chủ ý của tất cả mọi người liên quan (không được loại bỏ ý kiến, không nên chủ quan sa thải ý con kiến ngay trường đoản cú đầu);Liệt kê tất cả các ý kiến thu thập;Kiểm chứng tất cả các chủ kiến (quan tiếp giáp trường, kiểm chứng dựa vào dữ liệu sẵn có, dựa vào logic, Checksheet theo dõi …);Loại quăng quật những ý kiến chưa đúng theo lý, chọn những tại sao chủ chốt.

*

Những xương cá bao gồm như sau:

Khối sản xuất: 5M1E1I

Material: nguồn vào (Nguyên thứ liệu, bán thành phẩm, …).Method: phương thức thực hiện nay (quy trình, tiêu chuẩn, tài liệu, kỹ thuật, thông tin);Machine: sản phẩm (hiệu chỉnh, kiểm định, bảo dưỡng, bảo trì, tiến công giá, …)Man: con fan (nhận thức, đào tạo, năng lực, thái độ, …)Measure: đo lườngEnvironment: môi trường làm việc (nhiệt độ, ánh sáng, vận tốc gió, chiều cao, rung hễ …).Information: thông tin (Thông tin về thừa trình, phương pháp trao đổi, báo cáo, …)

Khối ghê doanh: 4P

Policies: thiết yếu sách;Procedure: quy trình;Plan: kế hoạch;People: con bạn (khách hàng, nhân viên, mặt liên quan, …).

Xác định vì sao gốc:

Những vì sao nào lập lại các nhất trong các nhánh xương cá thiết yếu thường có chức năng là vì sao gốc;Đối với mỗi tại sao được khẳng định là lý do chính thì dùng nguyên tắc 5why để xác minh nguyên nhân nơi bắt đầu thực sự.Trường hợp có không ít nguyên nhân thì ưu tiên cho vì sao nào bao gồm tính khả thi và công dụng cao nhất.

3. Quy định Brainstorming

Công gắng Phát ý tưởng (Động não) Brainstorming là khí cụ tập trung ý tưởng phát minh dựa trên vụ việc của team nhóm làm việc. Tất cả 2 phương thức thực hiện

Phương pháp Affinity (phát phiếu) hay có cách gọi khác là cách thức Mataplan, cách thức này triển khai như sau:Tập họp tất cả các người liên quan vào chống thoáng;Phát thẻ giấy notes 3*4” cho mỗi người;Yêu cầu mỗi người viết lý do vào tờ giấy chỉ khoản 7 – đôi mươi từ, thời hạn khoản 5 phút;Thu lại ý tưởng phát minh dán toàn bộ lên bảng;Phân nhiều loại và review từng ý tưởng, phân tích và lý giải những ý tưởng phát minh chưa đúng;Chọn những phát minh có giá trị nhất.

*

Ưu điểm của phương thức này là người tham gia thoải mái đưa ra ý tưởng mà chưa hẳn đứng lên phát biểu.

4. Cách thức trao thay đổi nhóm:

Nguyên tắc:

Số lượng tối ưu: 5-7 người;Tất cả mọi tín đồ đều thâm nhập tích cực;Không được chỉ trích hoặc phản bác;Khuyến khích ý tưởng mới lạ;Càng nhiều ý tưởng càng tốt;Số lượng đặc biệt hơn hóa học lượng;Thời gian brainstorming tránh việc quá 1,5 giờ đồng hồ.

Cách thực hiện:

Phân công mục đích ai là tín đồ dẫn chương trình, ai là người tích lũy ý kiến;Công bố mục đích: mục tiêu trò đùa là xử lý cái gì;Thông báo thời gian và chính sách (nội dung ở trên);Nêu vấn đề;Thu thập ý tưởng;Phân các loại ý tưởng;Đánh giá các ý tưởng;Chọn ý tưởng có giá trị nhất.

Lưu ý:

Khi một fan trong nhóm gửi ra chủ kiến trái chiều hoặc trùng lấp, không nên chỉ trích nhưng mà ghi dìm một giải pháp khéo léo.Trong trường vừa lòng không fan nào chịu phát biểu thì yêu mong phát biểu chuyển phiên vòng từ fan này sang tín đồ kia.Có một quy tắc tâm lý trong trò đùa này là nếu không tồn tại người phát biểu thì toàn bộ đều im lặng, nếu tất cả một chủ ý lập tức ra đời ý kiến tán thành và bội phản đối dẫn mang đến nhiều chủ ý khác sẽ được nêu ra.

5. Lý lẽ biểu đồ tư duy

Phương pháp này về cơ phiên bản là hệ thống lại biểu đồ vật nhân quả. Tuy nhiên, các vì sao không gói gọn gàng như biểu vật dụng nhân quả nhưng mà nó thoải mái theo một quan hệ nhân quả.

Cách thức như sau: hỏi câu “Tại sao?” cùng ghi nhấn câu trả lời. Tiếp tục hỏi “tại sao?” đến khi xong ý tưởng.Nguyên nhân gốc: hay là các nguyên nhân trùng nhau là lý do gốc

Bước 5: phát triển giải pháp

Có 4 điều khoản thường được áp dụng trong việc phát triển phương án như sau:

Bảng ra quyết địnhLưu đồCho điểm và biểu quyếtPhân tích nguồn tác động

1. Bảng ra quyết định:

*

*

2. Cách thức Lưu đồ: sử dụng mẫu chảy lưu đồ để lựa chọn phương thức sử dụng tốt nhất.

*

3. Mang lại điểm cùng biểu quyết:

Ưu điểm:

+ nhanh chống;

+ né xung đột;

+ Thể hiện chủ ý tập thể

Nhược điểm:

+ Độ chính xác kém;

+ dễ dàng rơi tình trạng nhà quan

Cách thức thực hiện:

+ Họp toàn bộ mọi người liên quan lại;

+ chào làng mục đích buổi hợp;

+ Nêu ra những phương án, những rủi ro với lợi ích;

+ Đưa ra biểu quyết, lấy chủ ý đa số.

Ví dụ:

Phương ánThành viên 1Thành viên 2Thành viên 3Tổng cộng
Thay sản phẩm mới1214
Cải tiến khuôn3339
Cải tiến nguyên liệu2215
Cải tiến lực dập43512
Tổng cộng10101030

 

4. Phương thức phân tích mối cung cấp tác động:

 

*

Trình tự cải tiến và phát triển giải pháp:

+ Khuyến khích chỉ dẫn càng nhiều chiến thuật càng tốt;

+ thu xếp các giải pháp theo trật tự giá chỉ trị;

+ Tính giá thành nguồn lực, khả năng thực thi cùng dự trù công dụng cho từng giải pháp;

+ Chọn chiến thuật mang lại giá trị cao nhất;

Lựa chọn chiến thuật qua 5 góc nhìn

Tính công dụng –> Có vứt bỏ được tại sao không? gồm đạt Mục tiêu?Tính khả thi –> gồm dễ thực hiện không? bao gồm cần chống ban tương quan không?Tiêu hao nguồn lực –> Cần từng nào chi phí, thời gian, thiết bị, nhân công?Rủi ro –> Những rủi ro nào khi thực hiện chiến thuật này?Phát triển kĩ năng –> Qua công việc này nhóm sẽ cải cách và phát triển được những tài năng gì?

Lựa chọn chiến thuật dựa trên sự đồng thuận của tập thể nhóm và các lợi ích mang lại cao nhất

Bước 6: triển khai giải pháp:

Thực hiện giải pháp gồm 4 công việc:

Phân tích nguồn lực tác động;

*

2. Lập planer thực hiện;

*

3. Truyền thông media và xử trí chống đối

ĐỐI TƯỢNGMỤC TIÊUPHƯƠNG PHÁPTHỜI GIAN
Lãnh đạoBáo cáoTrao thay đổi trực tiếp:

–> Thuyết phục để bự duyệt dự án. Giải thích cái lợi của dự án công trình cho công ty

Quản lý cung cấp trungThông báo nhằm biếtGửi email hoặc Văn bản

–> Để phân chia sẽ và nhờ việc trợ giúp.

Người lao độngHiểu để làmPhổ biến bởi hình ảnh:

–> giải thích cái lợi của mình khi bọn họ thực hiện.

4. Thực thi giải pháp theo kế hoạch.

Thực hiện tại kế hoạch;Không bao giờ từ bỏ việc vứt bỏ nguyên nhân gốc;Nỗ lực đến cùng vì mục tiêu đến cùng.

Bước 7: Đánh giá bán kết quả

Khi tấn công giá tác dụng của phương án chứng ta cần:

Chia tiến trình trong thời gian chứng thực hiệu quả đối sách;Tuân thủ nghiêm ngặc thời gian xác thực đối sách;Đánh giá tác dụng đạt được và quá trình thực hiện (so sánh kết quả và mục tiêu);Kết quả tất cả đạt được một trong những tiêu chí đặc biệt quan trọng đã để ra?Hiểu rõ lý do thành công tốt thất bại.

Khi dự án thất bạn, bạn phải hiểu như sau:

Khi đại bại nghĩa là bọn họ xác định không nên nguyên nhân?Nếu chỉ đạt ngưỡng được mục tiêu mà không giải quyết được vụ việc cũng là thất bại?

Bước 8: Tiêu chuẩn chỉnh hoá

Tiêu chuẩn chỉnh hoá các thao tác thực hiện thành những dạng tư liệu văn bản;Thông báo đến toàn bộ phòng ban liên quan về việc áp dụng tiêu chuẩn này;Tập huấn cho những người liên quan làm đúng thao tác;Tiếp tục vòng cách tân mới để nâng lên một chuẩn mực mới.

————————————-

P/S nếu như bạn thấy bài viết này bổ ích cho các bạn và người khác, hãy giúp tôi chia sẽ cho tất cả những người khác biết. Nếu bài viết chưa tốt vui lòng comment dưới để cửa hàng chúng tôi hoàn thiện lại. Cám ơn các bạn rất nhiều!